همایش "کارآفرینی و تجارت الکترونیک"

انجمن علمی صنایع دانشگاه صنعتی شریفدر 16 و 17 آبان ماه همایشی با موضوع

 "کارآفرینی و تجارت الکترونیک" 

در دانشگاه صنعتی شریف برگزار  میکند. موضوع جدیدترین شماره " مجله صنایع" -که بیش از 20 سال سابقه دارد– نیز مرتبط با کارآفرینی و تجارت الکترونیک است.

دبیر علمی همایش : دکتر علیرضا فیض بخش

با حضور اساتید دانشگاه صنعتی شریف، کارآفرینان بزرگ کشور، برخی مقامات دولتی

دوستانی که مایل به شرکت دراین دوره هستند می توانند بامراجعه به بنده ویا تماس باشماره 09109677345اعلام آمادگی نمایند .

 www.iiesharif.ir

تئوری

تئوری Z
این تئوری در سال 1981 توسط ویلیام اوچی و جوران ارائه شد.
نظریه Z مفهومی است که در آن ویژگی‌های غالب مدیریت سازمان‌های ژاپنی با ویژگی‌های غالب مدیریت سازمان‌های آمریکایی تلفیق شده است و به صورت یک نظریه درآمده است. این نظریه به کاربرد مدیریت ژاپنی در سازمان‌های آمریکایی نیز معروف شده است. 
در ادامه توضیحی مختصر در مورد مدیریت ژاپنی و مدیریت آمریکایی ارائه می‌گردد.

تئوری J (مدیریت ژاپنی):

تئوری J مدل مدیریت ژاپنی است که بیشتر ویژگی‌های سازمان دموکراسی را داراست. برنامه ریزی، بیشتر بلند مدت بوده، تصمیم گیری و مسئولیت، به صورت گروهی است. روند تصمیم گیری آهسته، ولی اجرای آن به سرعت انجام می‌شود.
مدیریت ژاپنی بر جریان اطلاعات از سطوح پایین به سطوح بالا تاکید دارد. این رویکرد باعث می‌شود اطلاعات بیشتری نسبت به رویکرد مچ‌گیری در اختیار مدیران ارشد قرار گیرد. در نتیجه، مشاهده شده است که خط مشی‌ها غالباً پیش از آنکه برای تصویب نهایی به رده های بالا گزارش شوند، از رده های میانی نشأت می‌گیرند. 
بطورکلی می‌توان محورهای اصلی مؤسسات و سازمان‌های ژاپنی را بدین صورت بیان کرد: از کارکنان، به وسیله کارکنان و برای کارکنان.

تئوري A (مدل آمريكايي):

مدیریت آمریکایی بیشتر ویژگی‌های بوروکراسی اداری را دارد و تقریباً نقطه مقابل مدیریت ژاپنی است. برنامه-ریزی مدیران آمریکایی سوگیری کوتاه مدت دارد، تصمیم گیری به سرعت انجام می‌شود ولی بکار بستن آن کند است. مسئولیت و پاسخگویی فردی است، ساختار سازمان، رسمی و دیوان سالاری است. لازم نیست همه کارکنان فرهنگ سازمان را قبول داشته باشند. کارمندان به پیشه و شغل خود وفادار هستند نه به کل سازمان، پس رقابت بین بخش‌های مختلف سازمان اجتناب ناپذیر است. نقل و انتقال کارمندان بین سازمان‌ها به سهولت انجام می‌شود. به آموزش کارکنان با تردید نگریسته می‌شود. امنیت شغلی پایین و ارتباطات از بالا به پایین است که یکی از ویژگی‌های نظام بوروکراسی است. نظارت رسمی از بالا صورت می‌گیرد و نظارت‌ها بر کارکرد فردی تاکید دارد و خطا کار سرزنش می‌شود. در شرکت‌ها دگرگونی‌های پیوسته و پی در پی دیده می‌شود. بر موفقیت کوتاه مدت تاکید می‌شود و هدف شرکت‌ها سود کوتاه مدت است نه رشد.

تئوری Z تلفیقی از دو نوع سبک مدیریتی ژاپنی (J) و آمریکایی (A) است.

تئوری Z:

همانطور که ذکر شد، تئوری Z تلفیقی از دو نوع سبک مدیریتی ژاپنی و آمریکایی است. خصایص ویژه ژاپنی‌ها و آمریکایی‌ها، منجر به نظریه ای به نام نظریه‌ی Z شد. این نظریه به معنی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی در سازمان‌های امریکایی است.
ویلیام اوچی می‌گوید که اگر سبک مدیریت ژاپنی را در ساختار سازمان‌های امریکایی به کار بگیریم، این سازمان‌ها کارایی بیشتری پیدا می‌کنند. او این روش را تئوری Z معرفی می‌کند. الگوی Z الگویی است که از دیدگاه این نظریه‌پردازان بهترین‌های مدیریت دو غول صنعت را در خود جای داده است.

مديريت زنجيره تامين (SCM)

مديريت زنجيره تامين (SCM)

مديريت زنجيره تامين (SCM) پديده‌اي است كه مديريت و كنترل هماهنگ فعاليتهايي نظير برنامه‌ريزي عرضه و تقاضا ، تهيه مواد ، توليد و برنامه‌‌ريزي محصول ، خدمت نگهداري كالا ، كنترل موجودي ، توزيع ، تحويل و خدمت به مشتريان را به طريقي انجام مي‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند .

در حالت كلي زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مي‌شود كه رسما از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريانهاي مواد ، اطلاعات و جريانهاي مالي به يكديگر مربوط مي‌شوند .

اين سازمانها مي‌توانند بنگاه‌هايي باشند كه مواد اوليه ، قطعات ، محصول نهايي و يا خدماتي چون توزيع ، انبارش ، عمده‌فروشي و خرده‌فروشي توليد مي‌كنند . حتي خود مصرف‌كننده نهايي را نيز مي‌توان يكي از اين سازمانها در نظر گرفت

به طور كلي زنجيره تامين زنجيره‌اي است كه همه فعاليتهاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد ، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف‌كننده را شامل مي‌شود .

پروژه EPC

پروژه EPC 
که در واقع مخفف کلمات Engineering & Procurement & Construction است به پروژه‌هایی اطلاق می‌شود که درآن تمام فعالیتها از طراحی پروژه گرفته تا خرید تمامی اقلام مورد نیاز، نصب، اجرا، پیش راه اندازی و راه اندازی آن به طور کامل به عهده پیمانکار بوده و به طور خلاصه پیمانکار پس از عقد قرارداد و طی زمان معین شده، پروژه را باید به صورت کامل به کارفرما تحویل دهد(کلید در دست) در این بین کارفرما باتسهیل کار خود و محول کردن انجام تمام کارها به پیمانکار عملاً نقش مدیریتی و نظارتی پروژه را ایفا می‌نماید.
قرارداد پروژه های EPC عمدتاً بصورت قیمت مشخص (lump sum) تنظیم می شوند
مزیت ها:
-1 کم شدن زمان اجرای پروژه با توجه به همپوشانی فازهای سه گانه
-2 واگذاری تمام کارها به پیمانکار و کوچک شدن دستگاه اجرایی کارفرما
-3 مشخص بودن قیمت نهایی پروژه
-4 اجتناب از ادعاهای پیمانکاران در خصوص ایرادات پیمانکاران دیگر
-5 سهولت در برقراری ارتباط فنی لازم بین بخش های طراحی، تامین و اجرا
-6 آزادی عمل پیمانکار در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی
مشکلات :
-1 با توجه به اینکه طراحی پروژه انجام نشده است، معمولاً تعیین قیمت پیشنهادی در مرحله مناقصه با ریسک و عدم دقت همراه است که این امر می تواند در روند اجرایی پروژه تاثیرگذار باشد
-2 تورم بالا بخصوص برای پروژه هایی با زمان اجرایی طولانی، باعث برهم خوردن حاشیه سود پیمانکار شده و چه بسا پروژه هایی که به همین دلیل از سوی پیمانکار متوقف شده اند

یک پیشنهاد عالی

مورد استفاده شرکتهای خدمات مشاوره 
در سال ۸۲ شرکتی در شهر رشت از شرکت اوک خواست که زمان سنجی و ظرفیت سنجی کارخانه تولید کمک فنر آنها را انجام دهد. البته هدف از این کار، افزایش تولید کارخانه بود. به آنان قیمت ۵۸ میلیون تومان را ارائه کردیم. مدیریت کارخانه ادعا کرد که شرکت دیگری قیمتی به مراتب پایین تر به آنها داده است. لذا از من خواست که قیمت خود را کاهش دهم. در پاسخ گفتم که یا صورت مسئله ای متفاوت به آنها داده اید یا اینکه شرکت دیگر، اینکاره نیست! اما در میان مباحث، من پیشنهادی کردم. پرسیدم در حال حاضر چقدر تولید می کنید؟ مدیرعامل گفت: یک و نیم میلیون واحد. گفتم من آمار شما را رصد کرده ام، از این پایین تر است اما همین عدد را نیز می پذیریم.ادامه دادم ما آماده ایم که پروژه ظرفیت سنجی شما را با هزینه خود انجام دهیم و در ازای آن، شما ۳ درصد از قیمت افزایش تولید را به هر میزان که بوده یک سال بعد از سال مالی فعلی به ما بدهید. مدیر عامل شروع کرد به محاسبه و بعد با صورتی بر افروخته گفت: “این، مبلغ هنگفتی می شود”!! حال باید پرسید اگر این مبلغ، هنگفت است آیا می توان کار برنامه ریزی را اینقدر کم اهمیت تلقی کرد؟ ما ادعا داریم که برنامه ریزی را خوب بلدیم و کارمان را نیز با تضمین ارائه می کنیم. حال اگر برنامه ریزی بدیهی است که خود انجام دهید؛ اگر هم کاری است پیچیده که ارزش افزوده هنگفت عاید می کند، هزینه اش را محترمانه پرداخت کنید.

بنابراین به دوستانی که در شرکتهای مشاوره خدمات مهندسی صنایع هستند پیشنهاد میشه که هزینه های خدمات پشتیبانی پروژه را به صورت واحدی محاسبه کنیم. چرا باید هزینه این خدمات را نفرـ ماهی حساب کنیم؟ به پیشنهادات زیر توجه کنید:

هزینه برنامه ریزی و کنترل، براساس تعداد فعالیت ها محاسبه گردد.
هزینه کنترل هزینه پروژه بر اساس مبلغی که سند می خورد، محاسبه شود.
هزینه نگهداری اسناد، بر اساس تعدادسندی که نگهداری می شود
هزینه تضمین مرغوبیت، بر اساس تعداد گواهینامه ای که تأیید می شود
هزینه مدیریت ساخت، بر اساس واحد فیزیکی کاری که به انجام رسیده و تأییدیه اخذ می کند
هزینه مدیریت قراردادها، بر اساس مبلغ قراردادها
هزینه گزارشات، بر اساس هر صفحه گزارش
هزینه تسریع کارها، به شیوه حق العمل کاری

به این صورت، کارفرمایان به ازای آنچه به دست می آورند، پرداخت می کنند، نه بیشتر و مسلماً نه کمتر. ما نیز درک می کنیم که محصولی ملموس را که نیاز کارفرما بوده و برایش ارزش داشته و بدیهی نیز نبوده، به وی فروخته ایم. ایشالا که بزودی در قراردادهایمان بتوانیم از همین الگو استفاده کنیم

تصویر ذهنی

شخصی سر کلاس ریاضی خوابش برد. زنگ را زدند بیدار شد و با عجله دو مسئله ای را که روی تخته سیاه نوشته شده بود را یادداشت کرد و با این باور که استاد آنرا به عنوان تکلیف منزل داده است به منزل برد و تمام آنروز و آن شب را برای حل کردن آنها فکر کرد. هیچیک را نتوانست حل کند.اما طی یک هفته دست از کوشش برنداشت. سرانجام یکی از آنها را حل و به کلاس آورد. استاد به کلی مبهوت شد زیرا آندو را به عنوان دو نمونه ازمسایل غیر قابل حل ریاضی داده بود

در یک باشگاه بدنسازی پس از اضافه کردن پنج کیلوگرم به رکورد قبلی یک ورزشکار، از وی خواستند که رکورد جدیدی برای خود ثبت کند. اما او موفق به این کار نشد.سپس از او خواستند وزنه ای که پتج کیلوگرم از رکورد قبلی اش کمتر است را امتحان کند. این دفعه او براحتی وزنه را بلند کرد. این مسئله برای ورزشکار جوان و دوستانش امری کاملا طبیعی به نظر می رسید اما برای طراحان این آزمایش جالب و هیجان انگیز بود. چرا که آنها اطلاعات غلط به وزنه بردار داده بودند. او در مرحله اول از عهده بلند کردن وزنه ای برنیامده بود که در واقع پنج کیلوگرم از رکوردش کمتر بود و در حرکت دوم ناخودآگاه موفق به بهبود رکوردش به میزان پنج کیلوگرم شده بود. او در حالی و با این باور وزنه را بلند کرده بود که خود را قادر به انجام آن می دانست
نتیجه: هر فردی خود را ارزیابی میکند و این برآورد از خویش مشخص خواهد ساخت که او چه هست وچه خواهد بود

شما نمی توانید بیش از آن چیزی بشوید که باور دارید«هستید». اما بیش از آنچه باور دارید «می توانید» انجام دهید

جزوه آموزش اکسل مهندسی

http://s1.picofile.com/file/7949050214/microsoft_excel_2010_step_by_step.zip.html